Rok temu dyskutowaliśmy o tym, jak w czasach kryzysu nierealistyczne obietnice i efektowne gadżety są zastępowane przez prawdę i autentyczność w komunikacji. Wiele firm zaczęło wdrażać oparte na danych sposoby ewaluacji swoich działań. Widzieliśmy, że zmiany muszą zajść i że dotyczą fundamentów funkcjonowania rynku pracy. Rok 2021 był dla branży HR czasem przyspieszonych transformacji.
Patrząc na plany liderów HR z całego świata, nadchodzące 12 miesięcy przyniesie kolejne zmiany. Potwierdza się przy tym prognoza z raportu Deloitte „Human Capital Trends 2021”: albo będziemy czerpać z potencjału transformacyjnego, albo wybierzemy drogę po linii najmniejszego oporu, obniżając swoją przewagę konkurencyjną.
Nowe perspektywy HR – a co, jeżeli mojej firmy nie dotyczą?
Wiele zależy od decyzji, na ile chcemy adaptować się do globalnego trendu. Firmy mogą wychodzić z założenia, że żyją w innej rzeczywistości i mają swoje unikalne wyzwania, jednak z reguły dotyczy to krótkookresowej perspektywy „tu i teraz”. Podczas gdy jedni inwestują w nowe rozwiązania, inni wciąż mierzą się z podstawowymi wyzwaniami. To rozwarstwienie znajduje swoje odzwierciedlenie w liczbach. Według nowego raportu firmy Gartner najpopularniejszym wyzwaniem globalnych liderów HR jest transformacja organizacyjna (65% ma taki priorytet, o 11% więcej niż w zeszłym roku), maleje za to znaczenie cięcia kosztów (33% deklaruje taki cel, o 17% mniej niż rok temu).
Można powiedzieć, że większość organizacji przestała podkręcać śrubę w obszarach pracowniczych cięciem wynagrodzeń, reorganizacją pracy, zwiększaniem zakresu obowiązków. Dlaczego? Jednym z powodów może być fakt, że aż 91% szefów HR boi się wzrostu rotacji w nadchodzącym roku. Z pewnością duży wpływ ma na to:
- rynek pracy zmieniający się z powodu zjawiska wielkiej rezygnacji,
- wzrost znaczenia pracy zdalnej,
- rosnąca inflacja.
Zatrzymanie rotacji w 2022 r. – 5 kluczowych trendów
Biorąc pod uwagę prognozowanie firm Gartner oraz AIHR, możemy wyróżnić pięć najważniejszych trendów, które zdefiniują branżę HR w 2022 r. Każdy z nich łączy się z konkretnym wyzwaniem biznesowym.
1. Wyzwanie: brak talentów na rynku
Rozwiązanie: budowanie wewnętrznych zasobów kompetencyjnych
Dla 59% liderów HR kluczowym priorytetem jest dostarczenie organizacji krytycznych umiejętności i kompetencji. Nie jest to proste zadanie. Aż 40% respondentów badania firmy Gartner twierdzi, że nowe role i zadania pojawiają się o wiele za szybko, by firma mogła nadążyć z edukacją i nowymi kanałami sourcingu. Dlatego coraz więcej organizacji stawia na rozwiązania wewnętrzne: programy upskillingowe i mapowanie kompetencji. Firm decydują się również na stworzenie wewnętrznych giełd talentów (ang. talent marketplace), czyli rozwiązań stricte nastawionych na rekrutację wewnętrzną i polecenia. Zamiast szukać talentów poza organizacją, budują silną kulturę rozwoju wewnątrz firmy.
2. Wyzwanie: nieefektywna struktura organizacyjna
Rozwiązanie: zmiany procesów i struktur firmowych
Aż 48% liderów HR jako swoje priorytety na 2022 r. podaje transformację organizacyjną i zarządzanie zmianą. Pod tym hasłami kryje się wiele procesów, które łączy jedno – konieczność odejścia od dotychczasowego modelu działania. Poprzednie dwa lata obfitowały w (nie zawsze przemyślane) zmiany, nic więc dziwnego, że aż 58% liderów HR przyznaje, że ich pracownicy są zmęczeni ciągłą niepewnością i nowymi informacjami. Według najnowszych badań wiąże się to z dużym obciążeniem poznawczym – przeciętny pracownik jest dziś w stanie przyjąć bez problemu o połowę mniej informacji niż w 2019 r. Dlatego procesy pracownicze muszą być przemyślane i oparte na danych. Rośnie rola projektowania usług HR-owych (w kontrze do tradycyjnego wdrażania procedur), a dział HR ma coraz większy udział w procesach transformacyjnych.
3. Wyzwanie: wiedza i doświadczenie liderów w firmie
Rozwiązanie: programy rozwoju i sukcesji
Skąd wziąć dobrych liderów? Aż 45% liderów HR mierzy się z deficytem kompetencji liderskich w organizacjach. Co czwarty twierdzi, że firma nie potrafi efektywnie kierowników liniowych. Jednocześnie tylko 44% pracowników deklaruje zaufanie dla liderów organizacji w czasach kryzysu. Kluczowe dla firm stanowiska bywają obsadzone przez osoby nieprzygotowane do wyzwań nieposiadające wystarczających kompetencji liderskich lub (co równie ważne) niedopasowane kulturowo do kierunku rozwoju firmy.
Dużą rolę odgrywają tu przestarzałe mechanizmy sukcesyjne: wydłużające oczekiwanie na awans, tworzące jednorodne scenariusze rozwoju i premiujące osoby mierne, ale wierne. Dlatego coraz więcej organizacji stawia na budowanie doświadczeń karierowych w kontrze do tradycyjnych ścieżek kariery. Zmienia się też definicja awansu zawodowego – w strukturze dopuszczającej większą elastyczność, ekspertyza obszarowa i liderska są traktowane (i rozwijane) rozłącznie, tak aby nie skreślać kandydatów z dużym potencjałem, ale niedopasowanych do przestarzałego profilu idealnego lidera.
4. Wyzwanie: nadążanie za zmianami na rynku pracy
Rozwiązanie: edukacja i transformacje
Czym jest przyszłość rynku pracy? To suma trendów zewnętrznych i wewnętrznych, które wpływają na oczekiwania i potrzeby firm i pracowników. Mają one wiele wspólnego z ewolucją podejścia do konsumenta, przez którą musieli przejść sprzedawcy i marketerzy. Współczesny HR-owiec musi zrozumieć, że o ile kandydat czy pracownik jest otwarty na kompromisy, to jego oczekiwania i potrzeby wciąż ewoluują, a znajomość kierunku tejże ewolucji daje ogromną przewagę konkurencyjną.
O ile 42% liderów HR wskazuje jako swój kluczowy cel przygotowanie firmy na nieuchronne zmiany, to aż 49% przyznaje się do braku konkretnej strategii działań w tym obszarze. Na co warto postawić w pierwszej kolejności? Po pierwsze, na projektowanie mechanizmów współpracy wirtualnej z użyciem odpowiednich narzędzi technologicznych w HR. Po drugie, na budowanie HR na podstawie podejścia strategiczno-predykcyjnego, w kontrze do kultury działania ad-hoc.
5. Wyzwanie: kultura pracy, która nie wykorzystuje potencjału różnorodności
Rozwiązanie: polityki i zasady na rzecz równości
Choć globalnie aż 35% liderów HR planuje skupić się na tematyce różnorodności, to wiele polskich firm traktuje ten obszar jako mniej kluczowy. Nasze zespoły bywają mniej zróżnicowane, co wcale nie znaczy, że ta tendencja nie jest spadkowa. Z wielu wymiarów różnorodności nie zdajemy sobie sprawy, a polityki D&I czasami obowiązują tylko w teorii. Aż 36% szefów HR ma problem z wyegzekwowaniem od liderów organizacji zachowań spójnych z oficjalnym podejściem do zagadnień różnorodności.
Przyczyn jest wiele, jednak dużą wagę ma ogromna dysproporcja w reprezentacji grup mniej społecznie uprzywilejowanych na różnych poziomach organizacji. Globalnie w zarządach firm zasiada 29% kobiet i 17% przedstawicieli mniejszości rasowych. Szczebel niżej, na stanowiskach liderskich, znajdziemy ich odpowiednio 41% i 25%. Jednak biorąc pod uwagę całą populację pracowników, kobiety stanowią 56% a osoby z mniejszości 31%. Musimy zdać sobie sprawę z tego, jak różnorodną społeczność stanowią nasi pracownicy. Podejście firmy do zróżnicowanych potrzeb powinno znaleźć odzwierciedlenie w każdym kluczowym dokumencie i polityce, od EVP po strategię benefitową.
