Klasyczny proces rekrutacyjny? Menedżer składa wniosek, HR wrzuca ogłoszenie na wszystkie firmowe job boardy, po dwóch-trzech tygodniach obdzwania kandydatów, stosując sztywne kryteria screeningu. Następnie odbywają się dwa lub trzy spotkania – z rekruterem, menedżerem, czasami osobą z zarządu. Do ostatniego etapu przechodzi jeden szczęśliwiec, który otrzymuje ofertę pracy. Całość trwa miesiąc lub dwa, czasami dłużej. Ten model rekrutacji jeszcze do niedawna był standardem, zwłaszcza w większych firmach.
Kandydaci wiedzieli, że muszą zainwestować czas, pieniądze na dojazdy, a wynik procesu był niepewny aż do samego końca. Rekruterzy zaś byli strażnikami procedury, a informacje o ofercie pracy dawkowali na tyle oszczędnie, aby z jednej strony utrzymać zainteresowanie kandydata, z drugiej – nie spoufalić się z nim zanadto i utrzymać dobrą pozycję negocjacyjną dla firmy.
Wszystko działało bardzo dobrze dopóki kandydatów było wielu, a konkurencja nieliczna. Jednak gdy coraz więcej firm zaczęło mierzyć się z rezygnacjami w trakcie procesu rekrutacyjnego, jasne stało się, że konieczne są zmiany. Dokładnie takie same, jakie lata wcześniej musiały wprowadzić działy IT.
Agile – co to jest i komu się przydaje?
Metodyki zwinne często odstraszają insiderskimi pojęciami i skomplikowanymi schematami. Kanban, Scrum, Backlog, Retrospekcja – jeżeli HR-owcy mieliby się uczyć bycia agile tylko z publikacji IT, poddaliby się po pierwszym rozdziale dowolnej publikacji. Tymczasem agile to przede wszystkim filozofia, powstała z potrzeby skupienia się na potrzebach użytkownika, w przeciwieństwie do systemu i procedury.
Manifest agile, stojący u podstaw „12 zasad agile”, powstał 20 lat temu, przed narodzinami serwisów społecznościowych czy bezlitosnych hiper-spersonalizowanych reklam, a ja zaryzykuję stwierdzenie, że gdyby nie agile, algorytmy skoncentrowane wokół ludzkiej psychologii zostałyby napisane o wiele później. Wspomniany manifest zakładał odejście od biurokratyzacji i sztywnych ram w tworzeniu oprogramowania, wsłuchanie się w głos użytkowników i imperatyw ciągłego ulepszania ostatecznego produktu.
Przyczyna? Konieczność zwiększenia konkurencyjności – oprogramowanie tworzone klasycznymi metodami pojawiało się na rynku za wolno, nie uwzględniało potrzeb użytkowników i nie sprzedawało się wystarczająco dobrze. Brzmi znajomo? Nie bez przyczyny – u fundamentów agile HR stoi dokładnie ta sama potrzeba podniesienia konkurencyjności biznesowej firmy.
Również ta filozofia ma swój manifest, w którym opisuje sześć podstawowych zasad zwinnego HR:
- Sieci oparte na współpracy międzyobszarowej ponad struktury hierarchiczne
- Jawność/przejrzystość ponad ukryte procesy/informacje
- Adaptacja ponad zdefiniowane wcześniej scenariusze działania
- Inspirowanie i motywowanie ponad zarządzanie i utrzymywanie ludzi w strukturze
- Motywacja wewnętrzna ponad zewnętrzny system nagród
- Ambicja ponad zobowiązanie.
Jednak filozoficzne aspekty nie wystarczą, by wprowadzić zwinność do swojego zespołu HR. Należy zacząć od innego, ważnego pytania.
Po co mi agile?
A konkretniej: z czym mamy obecnie problem? Czy mierzymy się z niskim spływem CV, czy może zbyt wielu kandydatów odrzuca ofertę na ostatnim etapie rekrutacji? Metodologia agile pomaga nam szybko opracować możliwe rozwiązania i rozsądnie je wdrożyć. Ciekawym case study zwinnej rekrutacji, pokazującym jak zmiana kształtu i liczby etapów wpływa na efektywność całego procesu, podzielił się na konferencji „Agile by Example” Paweł Polewicz. Wyzwaniem firmy Pawła była adaptacja procesu weryfikacji umiejętności koderów do potrzeb rekrutacji całkowicie zdalnej, jednak co firma, to inne problemy.
Przykładowo, w jednej z kampanii rekrutacyjnych, które prowadziłam, nie byliśmy pewni użytego hasła – ogłoszenia wydawały się nie działać. Zdecydowaliśmy się więc na tzw. testy A/B, czyli jednoczesne użycie kilku haseł, które były wyświetlane losowo, przy czym każde tak samo często, co pozwoliło nam zebrać dane na temat ich efektywności. Już po kilku dniach wiedzieliśmy, na jakiej komunikacji oprzeć dalsze działania. Podsumowując, zwinność wprowadzamy przede wszystkim do procesów, w których pojawia się wiele zmiennych, istnieje konieczność dopasowania do potrzeb kandydata, lub tracimy czas na czynności, które nie przynoszą efektu biznesowego. Tylko jak to zrobić?
Narzędzia agile HR, czyli techniki zwinne w praktyce
Najczęstszym błędem działów HR, chcących być bardziej agile, jest inwestycja w klasyczny pakiet: szkolenie z podstaw agile i zakup narzędzi, takich jak tablica Kanban, bez wcześniejszego zbudowania fundamentów pod zmianę metodologii pracy. Nie zrozumcie mnie źle – narzędzia są ważne, ale o wiele ważniejsza jest mentalność rekruterów i szefów HR. Sama brałam udział w niejednym sprincie (czyli cyklu projektowym), który agile był tylko z nazwy – na spotkaniach skupiano się na pojedynczych taskach, nie sprawdzano mierników sukcesu i – co gorsza – nie weryfikowano celów biznesowych.
Narzędzia są ważne, ale o wiele ważniejsza jest mentalność rekruterów i szefów HR.
Dlatego aby zacząć działać zwinnie, otwórz się na partnerską współpracę z hiring managerem, zabezpiecz przynajmniej jeden miernik efektywności dla każdego etapu rekrutacji i opowiedz pozostałym osobom o różnicach między zwinnym a klasycznym stylem pracy rekrutera, żeby zaopiekować potencjalne oczekiwania i odpowiedzieć na pytania.
Jeżeli w Twojej organizacji funkcjonuje instytucja Scrum Mastera lub Agile Coacha, pomyśl o zaproszeniu takiej osoby na jedno ze spotkań zespołu HR. Przed wdrożeniem narzędzi upewnij się, że jesteście zgodni co do fundamentów Manifestu Agile HR. Otwartość i chęć eksperymentowania to podstawowe zasady tego podejścia, zadbaj więc o jasne określenie obaw i oczekiwań przez wszystkich interesariuszy jeszcze przed rozpoczęciem procesu.
Agile, i co dalej?
Jeżeli Twój zespół zdecyduje się świadomie kroczyć ścieżką zwinności, będziecie musieli odpowiedzieć sobie na jeszcze kilka pytań. Na przykład, jaki framework agile wybrać do pracy? Jakie narzędzia do zarządzania projektami wdrożyć? Czy skalować agile poza kontekst rekrutacji, na przykład angażując menedżerów kluczowych zespołów do projektów międzyobszarowych?
Podejmując każdą z tych decyzji kieruj się prostotą, efektywnością i wpływem na biznes. Pamiętaj też, że nie od razu Rzym zbudowano, a transformacja agile’owa może trwać nawet kilka lat – podobnie jak każda poważna zmiana organizacyjna. Dobra wiadomość jest natomiast taka, że w zwinnym procesie ciągłej nauki i doskonalenia się każda porażka, nieudana inwestycja czy błąd, to… prezent i okazja do wyciągnięcia wniosków. To jak, gotowi na radykalną zmianę podejścia do rekrutacji?
