Zaangażowanie pracowników jest bardzo różnie definiowane, w zależności od podejścia. Przykładowo, z perspektywy Instytutu Gallupa, zaangażowanie to wypadkowa zadowolenia z pracy – jeżeli firma opiekuje się naszym rozwojem, dba o komunikację i zapewnia niezbędne narzędzia, to jako pracownicy będziemy zaangażowani.
Jednak pojawiają się też inne perspektywy – psycholog Wilmar Schaufeli (2009) określa zaangażowanie jako pozytywny stan umysłu pracownika, w tym możliwość doświadczania wigoru (wzrostu energii), zaabsorbowania (koncentracji na zadaniach) i oddania się pracy (poczucia sensu związanego z zadaniami i samą firmą).
Na przestrzeni lat, różnice w definicjach i metodologiach doprowadziły do kilku nieoczekiwanych rezultatów. Po pierwsze, w środowisku HR trudno było o zgodę, co do tego, kim faktycznie jest zaangażowany pracownik.
Po drugie, wraz z dywersyfikacją biznesową organizacji, okazywało się, że nie wszystkie pytania ze standardowych kwestionariuszy mają sens w świetle bieżących wyzwań firmy, a niektóre obszary nie są badane w ogóle, np. tak ważna w erze pracy zdalnej równowaga cyfrowa i cały kontekst pracy w zespołach rozproszonych.
Po trzecie, badania zaangażowania – bez względu na formułę – były ogromnymi, wymagającymi czasu projektami, a na raporty z nich trzeba było czekać często nawet kilka miesięcy.
Badania pracownicze w rzeczywistości VUCA
Pulse check, znany również jako badanie pulsowe, był odpowiedzią na te wyzwania. Większość HR-owców zetknęła się z częstymi, krótkimi badaniami mającymi zbadać bieżące potrzeby pracowników w momencie wdrożenia nowych platform komunikacji wewnętrznej, włączenia do modelu pracy zespołów rozproszonych lub dopiero wraz z nadejściem pandemii. W organizacjach badanie pulsowe występuje pod różnymi nazwami, jednak z reguły spełnia następujące kryteria:
- jest oparte na niewielu pytaniach (do 5 minut na wypełnienie),
- dotyczy sytuacji tu i teraz, bieżącego stanu i potrzeb pracownika,
- opiera się na prostych pytaniach i odpowiedziach (np. ocena obecnych warunków pracy w skali 1–5).
Formuła takiego badania pozwala firmom szybko sprawdzić efektywność wdrożenia zmian, stan pracowników i ich zaangażowanie w pracę. Jednak pulse check, podobnie jak jego starszy brat – badanie zaangażowania, posiada zarówno wady, jak i zalety, w zależności od kontekstu, w którym go wykorzystamy.
Jak podano w Global Employee Experience Trends na 2020 r., aż 77% pracowników chce mieć możliwość dawania feedbacku pracodawcom częściej niż raz na rok.
Blaski i cienie badań pulsowych
Duże wyzwanie, dotykające przede wszystkim organizacje międzynarodowe, dotyczy formuły samego badania i wykorzystania wniosków w bieżących działaniach. Pracując w polskim oddziale firmy, nie zawsze mamy wpływ na kształt globalnego kwestionariusza. Badanie może być wypadkową potrzeb i wyzwań widzianych z poziomu całej firmy, co więcej – przełożenie głównej, zazwyczaj anglojęzycznej wersji na polski nie zawsze pozwala zachować pierwotny sens pytań.
Nie w każdej organizacji otrzymamy również pełne wyniki dotyczące naszej jednostki biznesowej, ze szczególnym uwzględnieniem segmentacji na poszczególne działy i profile pracowników. To samo wyzwanie dotyczy z reguły wszystkich projektów realizowanych globalnie, z poziomu centrali firmy może skutecznie zniechęcić HR-owców do korzystania z wyników badania.
Przede wszystkim znaj cel
Jeżeli jednak mamy wpływ na kształt badania pulsowego, a do tego firma jest otwarta na zmiany i usprawnienia na podstawie wyników, możemy bardzo dużo zyskać na świadomym podejściu do projektu.
Przygotowując się do takiego procesu, zadajmy sobie kilka kluczowych pytań:
- Jakie inicjatywy wdrożyliśmy ostatnio w firmie i jakie pierwsze sygnały dotyczące ich odbioru uzyskaliśmy od pracowników?
- W jaki sposób zapewniamy wsparcie w obszarze well-being, pracy zdalnej czy bezpieczeństwa pracy w zakładzie i jak często pracownicy korzystają z naszych rozwiązań?
- O jakich problemach, wyzwaniach słyszymy od pracowników? Jak różnią się one w zależności od profilu pracownika?
- Jakie kluczowe cele wyznaczyliśmy sobie dla obszaru HR? Jakie projekty i wskaźniki są z nimi powiązane?
Podczas tworzenia badania pulsowego bardzo ważne jest zrozumienie jego celu. W zależności od organizacji, ze strony menedżerów, zarządu czy samych HR-owców mogą pojawiać się propozycje rozszerzenia badania czy uwzględnienia metryk, o których nie wspominam w powyższych punktach.
Kiedy zastanawiamy się nad tym, czy powinniśmy włączyć takie pytanie do badania, sprawdźmy najpierw:
- Czy mamy możliwości i narzędzia, żeby zaadresować wyzwanie związane z pytaniem, jeżeli odpowiedzi wskażą taką potrzebę?
Przykład pytań, których warto unikać: „Czy jesteś zadowolony z funkcjonowania globalnego intranetu?”. Jeżeli pracownicy odpowiadają na pytanie, budzimy w nich oczekiwanie, że na podstawie wyników badania podjęte zostaną jakieś działania. Wybierajmy inicjatywy, które możemy wdrożyć czy zmienić ze swojego poziomu.
- Czy nie ingerujemy pytaniem w prywatność pracownika?
Przykład pytań, których warto unikać: „Czy korzystasz ze wsparcia psychologicznego oferowanego przez firmę?”. Unikajmy pytań dotyczących wrażliwych, zbyt osobistych kwestii. Informacje dotyczące wykorzystania pakietów zdrowotnych i well-being otrzymamy od dostawcy rozwiązania w zanonimozowanej formie, bez danych pracowników – to wystarczy nam do oceny efektywności narzędzi.
I przede wszystkim, pamiętajmy o testach badania przed publikacją. Zadajmy sobie pytanie: czy sam wypełniłbym/ sama wypełniłabym taką ankietę? Czy wiem, co zrobić z jej wynikami? Głównym narzędziem pracy HR-owca w obecnej rzeczywistości okazuje się być empatia: umiejętność zrozumienia potrzeb i wyzwań pracowników, dla których zmiany w firmie i otaczającym świecie mogą być zwyczajnie trudne. Pomóżmy, dając im głos w najlepszy możliwy sposób.
Źródło:
https://www.qualtrics.com/ebooks-guides/2020-global-employee-experience-trends-report/
Przeczytaj również inne artykuły autorstwa Kingi Makowskiej:
