Beata była szefową działu marketingu od niespełna 2 lat. Nie czuła się pewnie na tej pozycji i wciąż miała poczucie, że jej podwładni tylko czekają, aż powinie się jej noga i ktoś z nich będzie mógł ją zastąpić. W końcu to ona pracowała w firmie najkrócej. Atmosfera w zespole była kiepska. Zarząd nie zgadzał się na podwyżki, pracownicy mieli dość ciągłej presji wyników, a Beata nie czuła się na siłach, by móc zawalczyć o jakiekolwiek zmiany dla swoich ludzi. Niektórzy zaczęli się skarżyć dyrektorowi departamentu na nieudolną szefową – przynajmniej tak słyszała.
Kiedy pojawiały się jakiekolwiek napięcia pomiędzy pracownikami, Beata akurat musiała udać się na spotkanie z klientem lub na ważną rozmowę telefoniczną. Unikała wszelkich sporów i nie radziła sobie w roli mediatora. Ona również była wciągana w konflikty, ale wówczas starała się wycofać. Nie wiedziała, jak zaradzić narastającym w zespole napięciom. Ostatecznie 2 z 5 członków działu zwolniło się, a Beata otrzymała jasny komunikat, że jej pozycja również nie jest pewna, o ile nie zmieni się sytuacja w podległej jej komórce.
Opisana powyżej sytuacja jest bardzo trudna dla wszystkich jej uczestników. Niestety dzieje się tak w organizacji, która nie dba o wewnętrzną komunikację oraz zdrowe relacje między pracownikami. W tej historii każda ze stron po jakimś czasie poniesie porażkę, wynikającą z braku umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych i radzenia sobie ze stresem.
Dlaczego w pracy zgrzyta?
Wyróżniamy dwa podstawowe rodzaje konfliktów:
- rzeczowe – dotyczą określonych zagadnień, a przedmiot sporu jest łatwy do zażegania,
- emocjonalne – jest to konflikt najbardziej zagrażający atmosferze panującej wśród współpracowników; przedmiot sporu jest niematerialny, co czyni go trudniejszym do określenia; najprostszym sposobem rozwiązania tego typu sporów jest odpowiednio wczesne reagowanie oraz właściwa komunikacja.
Jeśli konflikt dotyczy kwestii związanych np. z brakiem stojaków na rowery przed biurem albo rezygnacją z corocznych bonusów świątecznych dla pracowników, to w dojrzałych organizacjach, którym zależy na dobrych relacjach, są to sytuacje do wyjaśnienia. Ponadto jest szansa, że efektem sporu będzie działanie, które przyniesie nowe korzyści dla pracowników nawet całej firmy.
Przykładowo – jeśli zarząd wcześniej opornie reagujący na pomysł sfinansowania stojaków na rowery, ostatecznie się na to zgodzi, może uznać, że jest to dobry moment na zaangażowanie się firmy w akcje prozdrowotne czy proekologiczne. W tym przypadku proces, który ma na celu rozwiązanie konfliktu i leżącego u jego podstaw problemu, może generować nowe rozwiązania, które wcześniej nie były brane pod uwagę.
Znacznie trudniejsze są spory na tle personalnym, których przyczyna tkwi w ludzkich emocjach oraz braku otwartości na zmiany. Takie konflikty wynikają np. z uprzedzeń, frustracji, stereotypów czy różnic na tle charakterologicznym.
Niekiedy mamy do czynienia ze sporami pomiędzy przełożonymi a pracownikami (konflikt relacji), które wynikają z nieuzasadnionej krytyki, niejasnych poleceń czy braku decyzyjności. W konsekwencji mogą doprowadzić do spadku zaangażowania podwładnych, rosnącej frustracji oraz pogorszenia atmosfery w całym zespole, co z kolei może skutkować zwiększoną rotacją pracowników. A nie zapominajmy, że są to duże koszty dla firmy.
Konflikt o podłożu emocjonalnym
Po pierwsze jest to sytuacja, której nie unikniemy. Niestety najczęstsza przyczyna konfliktów w pracy leży w relacjach międzyludzkich, co czyni je o wiele trudniejszymi do rozwiązania. Nie możemy udawać, że sporu nie ma albo że jest to sprawa tylko pomiędzy osobami skonfliktowanymi, bo wówczas bardzo łatwo o eskalację i popsucie atmosfery w całym zespole. Takie konflikty niestety bardzo szybko się rozprzestrzeniają i angażują kolejne osoby. Są jak śnieżne kule – jeśli w porę nie zareagujemy, stają się naprawdę niebezpieczne.
Sposoby na lepszą komunikację w firmie
Nie bez przyczyny budowanie relacji oraz umiejętność komunikowania się z innymi to jedne z najważniejszych kompetencji przyszłości. Nasze społeczeństwa są coraz bardziej zróżnicowane, a stosunki na linii pracodawca – pracownik uległy w wielu obszarach diametralnej zmianie. Pracownik zabiera głos w sprawach ważnych dla niego, jego kariery i firmy, z którą się utożsamia, a nowoczesna organizacja jest zobowiązana go wysłuchać i potraktować poważnie.
Jeśli pracodawca nie będzie dbał o otwartą komunikację, będzie stosował taktykę zamiatania niewygodnych sytuacji pod dywan, to wówczas jest ogromna szansa na to, że w jego firmie dojdzie do stosowania destrukcyjnych praktyk przez pracowników wszystkich szczebli. Skoro przykład idzie z góry, to albo poddajemy się panującej atmosferze, albo odchodzimy z organizacji, zabierając ze sobą negatywne doświadczenia.
Aby zapobiec takim sytuacjom, warto np.:
- wprowadzić cykliczne zebrania zespołów z przełożonymi oraz spotkania one-to-one,
- informować o wszelkich zmianach w zespole czy w firmie wszystkimi możliwymi kanałami: za pośrednictwem komunikatorów, e-maili, wewnętrznego newslettera, w intranecie,
- organizować powtarzające się, np. raz w miesiącu, spotkania z zarządem firmy, podczas których udziela on informacji na tematy wcześniej zgłoszone przez pracowników,
- zaproponować pracownikom udział w szkoleniach z negocjacji, mediacji oraz udzielania feedbacku,
- umożliwić pracownikom anonimowe zgłaszanie problemów i zagwarantować, że każda sprawa zostanie należycie rozwiązana.
Niestety spotkałam się już kilkukrotnie z sytuacją, kiedy za nośnik ważnych informacji uznawano tzw. plotki korytarzowe. Kierownictwo uważało, że skoro już się o pewnych sprawach mówi przy ekspresie do kawy, to ich oficjalne nagłaśnianie nie jest już konieczne. Za każdym razem był to ogromny błąd, między innymi dlatego, że nie można zweryfikować przekazywanych z ust do ust informacji, ani odpowiednio szybko zareagować na ewentualne konflikty, które zradzały się właśnie na podstawie zasłyszanych plotek.
Kiedy oddziela nas ekran
Trwająca epidemia utrudnia komunikację, a tym samym rozwiązywanie pojawiających się w zespołach konfliktów. Aż 77% badanych twierdzi, że praca zdalna utrudnia budowanie relacji pomiędzy współpracownikami (na podstawie wyników badań Reuters Institute). Jesteśmy przyzwyczajeni do bezpośredniego kontaktu z drugim człowiekiem. Zwracamy uwagę na aspekty niewerbalne – mimikę, gestykulację, ton głosu czy nawet sposób patrzenia. Kontakt za pośrednictwem e-maili czy kamerki jest bardzo spłaszczony, a niekiedy zakłócany przez zły obraz czy hałas panujący w domu.
Dochodzi do sytuacji wydawałoby się skrajnych, kiedy to zaczynamy zwracać uwagę na to, czy ktoś wysyłając nam wiadomość, użył emotikonek czy też nie. Jeśli w odpowiedzi na naszego długiego e-maila wysłał jedynie krótkie „OK”, czujemy niedosyt i pewien niepokój. Gdybyśmy doświadczyli tego samego w biurze, zapewne zobaczylibyśmy tę osobę pędzącą na kolejne spotkanie z wypiekami na twarzy (bo właśnie trzeba ugasić jakiś pożar w dziale sprzedaży) i odebralibyśmy krótkie „OK” rzucone przez ramię jako zupełnie wystarczającą odpowiedź.
W trakcie pracy zdalnej dochodzi do sytuacji wydawałoby się skrajnych, kiedy to zaczynamy zwracać uwagę na to, czy ktoś wysyłając nam wiadomość, użył emotikonek czy też nie.
Brakuje nam bezpośredniego kontaktu z ludźmi, z naszymi współpracownikami, bo nie przywykliśmy do budowania relacji opartych na zaufaniu i zaangażowaniu, kontaktując się jedynie za pośrednictwem telefonu czy internetu.
Na temat konfliktów w pracy zdalnej i tego, w jaki sposób można je rozwiązać przeczytasz w artykule Zdalna praca a konflikty w zespole.
Jednakże czy konflikt odbywa się zdalnie czy w kontakcie bezpośrednim, warto przede wszystkim spróbować odciąć się od emocji i odkryć realną przyczynę sporu. Na pierwszym miejscu powinien znaleźć się wzajemny szacunek i obustronna wola dojścia do porozumienia. Niekiedy pomocne jest zwrócenie się do osoby niezaangażowanej, bezstronnej, która pomoże rozwiązać sporne kwestie, wprowadzając do dyskusji chłodny obiektywizm. Czasem trzeba dążyć do kompromisu, który nie jest przejawem słabości, tylko wysokiej kultury komunikacyjnej.
Jak sobie radzić z zarządzaniem konfliktami, opowiada również Sylwia Królikowska w ramach webinaru Zarządzanie konfliktami.
