„Co miałaś wpisane w celach?” – zapytała koleżanka z biurka obok, kiedy przygotowywałyśmy się do oceny rocznej. Nie byłam pewna, co jej odpowiedzieć. Cele zarówno moje, jak i pozostałych osób z zespołu, były wpisane w przedpotopowy system do zarządzania rozwojem. Każdy z pracowników poznawał je, kiedy były wyznaczane, zapominał na około jedenaście miesięcy a potem gorączkowo sprawdzał, kiedy przychodził czas ewaluacji.
Błędów było więcej: cele nie odzwierciedlały specyfiki naszej pracy, a często były skupione tylko na inicjatywach dodatkowych. Do tego niepoprawne użycie metody SMART sprawiło, że większość celów była powiązana z nierealnymi KPI, wpisanymi przez przełożonych w myśl zasady „im więcej, tym lepiej”. Siedzieliśmy przed monitorami, próbując przypomnieć sobie rozmowy sprzed prawie roku i naprędce szkicując strategię obrony.
Gdyby te prawie 10 lat temu ktoś powiedział nam, że cele mogą (a wręcz powinny!) pomagać w realizacji strategii, i że za jakiś czas zwinne zarządzanie celami pojawi się w korporacjach takich jak nasza – byłabym zaskoczona. Jednak moje zdziwienie byłoby tym większe, że metoda ta istnieje w biznesie od lat 70., ba!, jest starsza od firmy IBM, metody in vitro i komputera Commodore.
Krótka historia OKR
John Doerr i Andrew Grove poznali się w firmie Intel. Był rok 1975, a relatywnie młoda firma podbijała rynek tworząc jedne z pierwszych mikroprocesorów (a co za tym idzie – budując podwaliny pod rozwój branży komputerowej). J. Doerr pełnił w firmie rolę sprzedawcy, A. Grove prowadził szkolenie. I to nie byle jakie! Dotyczyło ono bowiem całkiem innowacyjnej metody wyznaczania celów, którą Grove nazywał IMBO (Intel Management By Objectives), nawiązując oczywiście do powszechnie znanego skrótu „MBO” (pl. Zarządzanie Przez Cele). Co sprawiło, że akurat to szkolenie odmieniło życie zawodowe J. Doerra?
Chodziło o prostotę i logikę metody opisywanej przez Grove’a. Po pierwsze, każdy cel musiał być związany z kluczowymi rezultatami – i to nie jednym, a nawet trzema. Po drugie – nie były wyznaczane w ujęciu rocznym, a kwartalnym (lub nawet częściej!), co więcej – dyktowały rytm pracy zespołu i jednostki. Po trzecie – nie służyły do wyznaczania wysokości premii, swoim kształtem miały zaś inspirować – dlatego za zdrowy poziom realizacji OKR uznano… 70%!
Można powiedzieć, że tego dnia J. Doerr zakochał się w OKRach. Zakochał się w nich tak mocno, że gdy w roku 1999 spotkał się z założycielami Google’a, żeby opowiedzieć o filozofii OKR, zdołał ich przekonać do zawarcia fundamentów tego systemu w strategii biznesowej – tej, która uczyniła firmę technologicznym gigantem.
OKRy – czym są, czym nie są?
„Dobra, dobra” – powiecie. „Lekcja historii odrobiona, tylko jak OKRy mają się do pracy w rekrutacji? Przecież nie zajmujemy się tutaj tworzeniem strategicznych wizji, tylko szukamy talentów”. Na szczęście formuła OKR szybko przychodzi z odpowiedzią. Nasz objective (który po polsku możemy tłumaczyć na „osiągnięcie”) nie musi być dalekosiężny ani obejmować kompleksowych działań – powinien za to być ambitny i jakościowy (czyli jeszcze bez liczb, dat i szczegółów).
Za to key results (pol. „kluczowe rezultaty”) powiązane z „osiągnięciem” dookreślają nam konkretne wyznaczniki tego, że przekroczyliśmy rubikon celu. Spójrzmy na przykładowy OKR 3-osobowego zespołu rekruterów IT, założony na nadchodzący kwartał.
Osiągnięcie: Efektywny proces weryfikacji kompetencji kandydatów.
Kluczowe rezultaty:
- Czas oczekiwania na feedback po zadaniu próbnym skrócony do maks. 2 dni,
- 100% zadań próbnych ocenionych przez reprezentanta działu rekrutującego,
- 90% kandydatów pozytywnie ocenia zadania próbne pod względem merytoryki.
I jeszcze jeden, tym razem z życia 5-osobowego zespołu rekruterów w branży finansowej (rozliczany również kwartalnie):
Osiągnięcie: Najlepszy proces candidate experience.
Kluczowe rezultaty:
- NPS kandydatów odrzuconych na poziomie min. 25,
- Maks. 10% kandydatów na shortliście rezygnuje w trakcie procesu rekrutacyjnego,
- 100% kandydatów otrzymuje feedback pisemny z procesu rekrutacji.
Mamy do czynienia z dwoma różnymi firmami i OKR-ami, jednak jesteśmy w stanie wyłonić pewne podobieństwa.
Po pierwsze: kluczowe „rezultaty” są dopasowane do sytuacji – i na pewno powstały w oparciu o wcześniejszą analizę danych i określenie punktu wyjścia.
Po drugie: każdy „kluczowy rezultat” ma powiązanie z „osiągnięciem”.
Po trzecie: liczby i KPI pojawiają się dopiero na poziomie „kluczowych rezultatów”, a „osiągnięcie” ma formułę bardziej ogólną – za to ambitną i inspirującą.
Przedstawione w ten sposób OKRy mogą przekładać się również na działania w skali miesiąca czy tygodnia – w zależności od tego, w jakich cyklach pracuje Twój zespół. A jeżeli działacie zwinnie, to krótkie iteracje z pewnością pomogą.
OKR a metodyki zwinne – szanse i pułapki
Być może Twój zespół pracuje w Scrumie lub z użyciem Kanbana. Być może dopiero zaczynacie wprowadzać elementy agile do swojej codziennej pracy. Bez względu na stopień zwinności, metodologia OKR może być wdrożona do zarządzania celami – jednak jest kilka pułapek, na które warto uważać.
Zacznijmy od ujęcia praktycznego: trudno jest pracować w tym frameworku jednoosobowo, więc przed wdrożeniem OKR powinniśmy zadbać o wyrównanie poziomu wiedzy wśród całego zespołu. Jeżeli cała organizacja posługuje się inną metodologią strategiczną, przedyskutujmy wcześniej jej kluczowe podobieństwa i różnice z systemem OKR.
Kolejnym krokiem jest dopasowanie terminarza celów do długości cykli pracy w zespole: jeżeli działamy w tygodniowych sprintach i raz na miesiąc robimy większą retrospekcję procesową, to powinniśmy używać OKR na poziomie tygodniowym i miesięcznym.
Uwaga! Jeżeli dopiero zaczynamy z OKRami, to istnieje pewne ryzyko powielenia błędów z poprzedniego systemu. Dlatego dobrze jest mieć w organizacji przynajmniej jedną rolę dedykowaną wdrożeniu OKR, na podobieństwo Agile Coacha czy Scrum Mastera, i na bieżąco wyjaśniać pojawiające się w procesie wątpliwości.
OKR – i co dalej?
Choć wszystkie największe korporacje (Google, LinkedIn, Microsoft czy Twitter) pracują lub pracowały na OKRach, to również w przypadku tej metody wyznaczania celów przypominają się słowa Heraklita: „Wszystko płynie”. A konkretniej – OKRy ewoluują, a firmy tworzą systemy jeszcze lepiej wpisujące się w swoją specyfikę. Przykładem jest Amazon, który od kilku lat używa własnego frameworku – Operational Plan 1, który bazuje na OKR.
Dlatego nie zrażaj się, jeżeli przy wdrożeniu tego systemu w swojej firmie napotkasz wyzwania lub zobaczysz możliwości usprawnień. Tak jak wszystkie systemy i metodologie, również OKR ma za zadanie przede wszystkim ułatwiać życie, inspirować i uspójniać cele w całej organizacji. Jeżeli zauważysz, że nie spełnia swojej roli – powiedz o tym głośno!
Pamiętaj, że zmiana założeń strategicznych firmy to dłuższy proces. Jak każda transformacja, zaczyna się od przyjęcia nowego sposobu myślenia – od teraz cele to nie indywidualne zadania wykonywane po to, żeby otrzymać premię, a jasna informacja o roli jednostki czy zespołu w rozwoju strategicznym firmy.
Przeczytaj również inne artykuły autorstwa Kingi Makowskiej:
