„Pani Kingo, my nie mamy takiego budżetu” – usłyszałam od potencjalnego klienta. Byli dość dużą firmą, do tego dynamicznie się rozwijającą. „Musi Pani zrozumieć, u nas tego employer brandingu jeszcze nie ma, chcemy zrobić coś tanio, ale spektakularnie, bo trzeba przekonać szefa, że warto”.
W głowie zapaliła mi się czerwona lampka. Tanio, spektakularnie i pewnie jeszcze efektywnie – pomyślałam i uśmiechnęłam się. Wiele firm zaczynających działania EB stawiało sobie bardzo ambitne cele, dysponowało niskimi budżetami i chciało uzyskać szybki efekt „wow”. Choć wiedziałam, że nie tędy droga, niełatwo było mi krzyżować misterne plany czempionów EB.
Dlatego postanowiłam zaadresować ten temat od innej strony i stworzyć listę najważniejszych kroków pozwalających zbudować employer branding od zera. Co ważne – w większości są to działania bezkosztowe, natomiast wymagające rozmów i dyskusji wewnętrznych.
Gotowi? START!
Krok pierwszy: cele
Czyli: po co nam employer branding?
Na pewno kojarzysz złote koło Simona Sineka lub filozofię „Zacznij od dlaczego”. A jeżeli nie kojarzysz, to TUTAJ znajdziesz TED Talk, w którym Simon wyjaśnia koncepcję „Start with Why”. Uwielbiają ją menedżerowie, wizjonerzy i czempioni zmian. Ci ostatni mają ku temu ważny powód – jeżeli nie zaczniemy od „dlaczego?” i nie dotrzemy do faktycznej potrzeby biznesowej u źródła naszej marki pracodawcy, to działania EB nie staną się priorytetem dla firmy i łatwo będzie je ograniczać, modyfikować i odkładać na później.
O jakich „dlaczego?” tutaj mowa?
Przykładowo:
- Potrzebujemy ludzi do utrzymania ciągłości biznesowej fabryki (jednak od nas odchodzą).
- Chcemy podbijać rynek technologii i potrzebujemy talentów (jednak nie wiemy jak je przyciągać).
- Musimy zmienić fokus biznesowy i całą komunikację do rynku (jednak jesteśmy postrzegani w mocno określony sposób).
Tych powodów może być naprawdę wiele, ważne jednak, żeby nasze kluczowe „dlaczego” były oparte na danych i faktach. Unikajmy „dlaczego”, które są uznaniowe lub zbyt ogólne (np. „Bo employer branding jest ważny”, „Bo chcę robić fajne projekty”).
Krok drugi: ludzie
Czyli przed wyruszeniem w drogę należy zebrać drużynę
Niby oczywista sprawa, jednak uwierz – wielu czempionów marki pracodawcy próbuje najpierw samotnej walki o zasoby, budżety i uwagę zarządu, a dopiero później decyduje się na podejście bardziej strategiczne. Zbierz wokół siebie osoby, które:
- mają mocną pozycję w organizacji i są przychylne działaniom EB,
- funkcyjnie są blisko obszaru marki pracodawcy (np. marketing, komunikacja, onboarding),
- potrafią współpracować krosfunkcyjnie i będą miały czas na wspieranie działań EB kiedy tego potrzeba (np. na etapie sprzedaży wewnętrznej, angażowania pracowników czy skalowania projektów).
Zwróć uwagę na fakt, że nie muszą to być osoby z działu HR. Często popełnianym błędem jest angażowanie do pierwszych działań EB-owych jedynie osób działających w roli HR, do tego na stanowiskach juniorskich lub specjalistycznych. Co w tym złego? W teorii nic, jednak w praktyce osadzenie ważnego biznesowo procesu na rolach o niskim wpływie strategicznym utrudnia jego skalowanie.
Przykładowo: jeżeli chcemy, żeby EB robili stażyści w dziale HR, to nakładamy kilka „wąskich gardeł” na proces ewaluacji i potencjalnego docenienia inicjatyw EB-owych, ponieważ te osoby będą raportować do opiekunów stażu, ci zaś do kierowników, kierownicy – do dyrektorów (i tak dalej). W związku z powyższym w naszym EB zadzieje się tyle, ile będzie w stanie zrobić dwoje stażystów (czyli, z reguły, niewiele – przynajmniej od strony długofalowego wpływu na markę pracodawcy).
Krok trzeci: wiedza i umiejętności
Czyli szczere podsumowanie gotowości projektowej
Jest to ostatni etap przed faktycznym działaniem, jednak o tyle kluczowy, że determinuje podejście do EB na co najmniej rok od momentu rozpoczęcia dedykowanego projektu. Jego cel jest bardzo prosty: chcemy szczerze ocenić, jaki jest stopień naszej wiedzy w kluczowych obszarach mających wpływ na markę pracodawcy. Powinny one bezpośrednio wynikać z celów, które postawiliśmy sobie w kroku pierwszym, a przygotowanie merytoryczne dotyczy osób zaangażowanych w projekt (vide: krok drugi).
Zadajmy sobie następujące pytania:
- Jakie kompetencje mamy na pokładzie?
- Co wiemy o przyczynach naszych wyzwań?
- Co wiemy o potencjalnych rozwiązaniach?
- Co mówią nam liczby i badania, a czego tylko się domyślamy?
Zachęcam do krytycznego spojrzenia na pierwsze odpowiedzi, których udzielicie na powyższe pytania – z reguły przeceniamy naszą wiedzę, nie biorąc pod uwagę potencjalnych zaburzeń poznawczych wpływających na naszą perspektywę. Jak wspomniałam wcześniej, wiele zależy od tego kroku. Na tym etapie decydujecie, czy do procesu EB chcecie zaangażować zewnętrzne wsparcie, i jakiego rodzaju kompetencji będziecie potrzebować. Pamiętajcie – choć entuzjazm i szczere chęci są nieocenione w budowaniu marki pracodawcy, to niewiele da się zrobić bez materiałów komunikacyjnych, dobrej strategii czy jasnego zrozumienia potrzeb biznesowych.
Co dalej? Uczmy się od startupów
Osoba inicjująca funkcję EB w organizacji ma wiele wspólnego z założycielem startupu. Być może zaskoczy Cię ta informacja, ale człowiek budujący swoją firmę przechodzi przez bardzo podobne etapy działania, co opisane przed chwilą. Musi określić potrzebę biznesową, na którą będzie odpowiadał produkt (krok pierwszy), zebrać efektywny zespół (krok drugi) i określić potrzebne zasoby (krok trzeci).
Startupowi CEO spotykają się z potencjalnymi inwestorami na podobnej zasadzie, jak czempion EB spotyka się z dyrektorami czy zarządem firmy. Dlatego warto przyjąć podobne zasady działania – oszczędzi nam to wysiłku i pozwoli mądrze podejść do tematu sprzedaży wewnętrznej działań EB.
Zasada nr 1.: obiecuj tyle, ile możesz dowieźć (czyli MVP). MVP to „Minimum Viable Product”, pilot lub prototyp rozwiązania na podstawie którego można ocenić, czy chcemy je rozwijać i czy spełnia nasze cele. W praktyce może to oznaczać stworzenie strategii i komunikacji EB skierowanej do kilku wybranych profili kandydatów, albo kampanii rekrutacyjnej obejmującej tylko część stanowisk do obsadzenia.
Zasada nr 2.: testuj, zbieraj dane, analizuj. Czy projekt się udał? Trudno powiedzieć bez zebrania danych, dlatego już na etapie planów pokaż kluczowe wskaźniki, z którymi chcesz pracować. Nie musisz obiecywać natychmiastowych efektów, jednak każde działanie EB-owe powinno być budowane z myślą o długofalowym wpływie na ważny organizacyjny KPI. Dane przydadzą Ci się też na etapie ewaluacji projektu pilotażowego (wspomniane wcześniej MVP).
Zasada nr 3.: pokaż zyski. Niestety, argumentacja poszczególnych działań EB często ogranicza się do dwóch argumentów: „bo inni tak robią” i „bo pracownicy/kandydaci będą zadowoleni”. Nie są to jednak argumenty stricte biznesowe. Pokaż utracone korzyści wynikające ze słabej marki pracodawcy, zwrot z inwestycji w sprawdzone kanały rekrutacji (w porównaniu do publikowania wszystkich ogłoszeń na wszystkich dostępnych job boardach) lub jakkolwiek inaczej uargumentuj, że budowanie funkcji EB to opłacalna inwestycja.
Czy zawsze jest czas na EB?
Założyciele startupów mają jedną przewagę nad czempionami EB: mogą rozmawiać z różnymi inwestorami. Jeżeli na poziomie zarządczym nie widzisz otwartości na kwestie związane z budowaniem marki pracodawcy, a Twoje merytoryczne argumenty są ignorowane, być może warto poczekać i rozpocząć drogę od początku, zmieniając pewne założenia – na przykład pozyskując dodatkowych sojuszników czy bardziej zagłębiając się w cele procesu.
Choć w teorii każda firma potrzebuje EB, to nie każda ma odpowiednie zasoby, jasne założenia czy właściwych ludzi do budowania tej funkcji. Po raz kolejny sprawdza się więc angielskie porzekadło „Start Small, Think Big” (z ang. „Zacznij od małych rzeczy, lecz myśl o rzeczach dużych”).
Życzę Ci więc ogromnego sukcesu, będącego wypadkową wielu małych (lecz przemyślanych) kroków. Powodzenia!
Przeczytaj również inne artykuły Kingi Makowskiej:
